Si hay algo que está tan profundamente arraigado en el ADN de Walmart como su devoción por mantener bajos los costos y los precios, tendría que ser su antipatía hacia los trabajadores organizados.
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La política de puertas abiertas de la empresa, sostuvo Sam Walton, era la vía perfecta para que los empleados por horas presentaran cualquier queja que pudieran tener a la atención de la gerencia, y no quería que un tercero se interpusiera entre Walmart y sus trabajadores. «Nos molesta que los de afuera vengan y digan cosas que no son ciertas y traten de cambiar la compañía que ha significado tanto para todos nosotros», dijo Walton.
Nunca dijo si Walton también estaba preocupado de que un contrato sindical lo obligara a pagar más a sus trabajadores. Pero cualesquiera que hayan sido sus motivos, una cosa era segura: cada vez que había un mínimo atisbo de actividad sindical en su empresa, Walton y sus compinches entraban corriendo y hacían todo lo posible para apagarlo.
Walton siguió el ejemplo del abogado John Tate, quien cuando era joven en 1936 había recibido un golpe en la cabeza mientras cruzaba un piquete en Reynolds Tobacco Company en su ciudad natal de Winston-Salem, Carolina del Norte, donde su padre era gerente. Fue una lamida que nunca olvidó. “Odio apasionadamente a los sindicatos”, dijo una vez. Tate, un ardiente conservador que interpretaba sus enfrentamientos con líderes sindicales como un aspecto de una lucha más amplia por la “libertad” llevada a cabo por estadounidenses de derechas, perfeccionó el arte de “evitar sindicatos”. A principios de la década de 1970, cuando Sam Walton contrató sus servicios, el arsenal de trucos de Tate incluía tratar de mantener contentos a los trabajadores solicitándoles su opinión para mejorar el negocio y recompensándolos con participación en las ganancias.
Pero también hizo que sus clientes sacaran a relucir tácticas duras cuando fuera necesario: convocar reuniones cautivas donde los trabajadores eran alimentados a la fuerza con propaganda antisindical, retrasar elecciones, estancar negociaciones, reemplazar a huelguistas y actuar para descertificar a los sindicatos que habían ganado el derecho a representar a las bases.
Walmart adoptó con entusiasmo todas las enseñanzas de Tate. Cuando los Retail Clerks amenazaron con afianzarse en dos Walmart de Missouri en 1972, un ejecutivo de la empresa instruyó al gerente de uno de ellos que si descubría a algún trabajador con tarjetas sindicales, debía despedirlo incluso si tenía que contratar a todos los empleados nuevos. Cuando los Teamsters intentaron organizar un centro de distribución de Walmart en Searcy, Arkansas, en 1982, el propio Walton les dijo a los trabajadores que les quitaría la participación en las ganancias si votaban por el sindicato.
Luego fue aún más lejos. “Nos dijo que si el sindicato entraba, el almacén se cerraría”, relató uno de los de Searcy. «Dijo que la gente podía votar como quisiera, pero él la cerraría de inmediato». Todo esto era ilegal, pero eso no pareció hacer que Walton se detuviera. Los Teamsters perdieron las elecciones, para su alegría. «Nuestros buenos asociados en nuestro centro de distribución de Searcy rechazaron el sindicato por un abrumador margen de tres a uno», escribió Walton en Mundo Wal-Mart. “Bendícelos a todos”.
Organizar Walmart tienda por tienda era esencialmente imposible porque agrupar a los trabajadores en una extensión tan vasta implicaba un gasto igualmente enorme, uno que estaba más allá de la capacidad de cualquier sindicato o incluso grupo de sindicatos.
Para los organizadores sindicales, intentar penetrar en Walmart era siempre frustrante. Cuando el Sr. Sam estaba presente, muchos empleados por horas estaban convencidos de que la empresa los cuidaba lo suficientemente bien, particularmente con la participación en las ganancias y la capacidad de comprar acciones de Walmart. “Sentían que iban a ser ricos”, dijo Pat O’Neill, quien se esforzó por organizar a los trabajadores de Walmart en la parte superior del Medio Oeste para el United Food and Commercial Workers desde mediados de los años 80 hasta principios de los 90 antes de convertirse en un alto dirigente sindical. «Creó una barrera psicológica».
A finales de los años 90, Walmart se había vuelto tan grande, con cientos y cientos de supercentros construidos en rápida sucesión en todo el país, que casi no había forma práctica para que la mano de obra hiciera mella. “Simplemente empezó a afectarnos”, dijo Ron Lind, un funcionario de UFCW en el norte de California que de repente tuvo que lidiar con cadenas de supermercados sindicalizadas como Safeway y Kroger, citando la competencia de Walmart como la justificación para mantener bajos sus propios salarios y beneficios. Un artículo en Fortuna Lo explicó así: «¿Crees que tu trabajo es difícil? Conozca a las personas cuya tarea es sindicalizar la empresa más grande del mundo».
Organizar Walmart tienda por tienda era esencialmente imposible porque agrupar a los trabajadores en una extensión tan vasta implicaba un gasto igualmente enorme, uno que estaba más allá de la capacidad de cualquier sindicato o incluso grupo de sindicatos. “Si se intentara hacer todo, costaría unos doscientos millones de dólares”, dijo Jeff Fiedler, un veterano organizador de la UFCW que, en un puesto anterior en el Departamento de Comercio de Alimentos y Servicios Afines de la AFL-CIO en la década de 1980, fue la primera persona en hacer sonar la alarma para muchos de sus hermanos sindicales de que Walmart estaba a punto de convertirse en un leviatán. Y supongamos que los organizadores hubieran podido acceder a algunos lugares. ¿Así que lo que? “Sería pura ilusión sostener que un puñado de éxitos aislados en tiendas individuales de Walmart darían a los trabajadores un poder significativo para negociar contratos decentes con esta corporación gigante y extraña”, dijo Wade Rathke, un organizador comunitario que peleó con Walmart en varios frentes, incluido el de liderar la resistencia a la apertura de nuevos Supercentros en Florida.
Sin embargo, incluso los éxitos aislados resultaron difíciles de alcanzar. «Nunca he visto una empresa que llegue a los extremos que llega Walmart para evitar un sindicato», dijo Martin Levitt, quien consultó con la empresa antes de escribir un libro llamado Confesiones de una unión Buster. «Tienen tolerancia cero». Para evaluar qué tiendas eran más susceptibles a la sindicalización, Walmart hizo un seguimiento de las actitudes de los empleados e ingresó los resultados en una computadora, que arrojó un UPI (índice de probabilidad sindical). “El compromiso de permanecer libre de sindicatos debe existir en todos los niveles de la dirección, desde el presidente de la ‘junta’ hasta el gerente de primera línea», se lee en un manual que circuló en 1991 en un centro de distribución de Walmart en Indiana. “Por lo tanto, nadie en la dirección está inmune a cargar con su ‘propio peso’ en el esfuerzo de prevención sindical”. Cada vez que había el más mínimo indicio de la aparición de un organizador, se ordenaba a los supervisores asalariados que llamaran a una línea directa especial.
“Básicamente éramos espías, espías de las tiendas, espías de la empresa”, dijo un jefe de departamento de un Walmart en Kingman, Arizona, donde la UFCW había logrado grandes avances en la organización de un grupo de técnicos automotrices en el año 2000. Un “equipo laboral” de Bentonville fue enviado al lugar para monitorear lo que estaba sucediendo, asesorar a la gerencia sobre cómo derrotar a la UFCW, proyectar videos militantes antisindicales para los trabajadores y casi tomar control de la tienda hasta que la campaña de organización fuera frustrada. Kingman tampoco fue una anomalía.
A pesar de décadas de intentos (y de la presentación de 288 cargos por prácticas laborales injustas contra la empresa entre 1998 y 2003 por supuestamente vigilar, interrogar y despedir a trabajadores que esperaban organizarse), ni la UFCW ni ningún otro sindicato pudieron lograr una sola victoria en un Walmart en Estados Unidos. Excepto por una vez. En febrero de 2000, los carniceros de un Walmart Supercenter en Jacksonville, Texas, votaron siete a tres a favor de estar representados por la UFCW. Pronto, la compañía anunció que dejaría de cortar carne y, en su lugar, vendería carne de res y cerdo preenvasada en todas sus tiendas. Walmart dijo que esta medida para almacenar carne «lista para envasar» fue planeada desde hace mucho tiempo para mantener el ritmo de las tendencias de la industria y que el triunfo de la UFCW no tenía relación.
En cualquier caso, Walmart ahora pudo argumentar que debido a que los empleados en Jacksonville ya no utilizaban habilidades especializadas para cortar carne en el trabajo, ahora no constituían una unidad de negociación adecuada según la legislación laboral. El tribunal estuvo de acuerdo. Una vez más, Walmart había escapado de la sindicalización.
En septiembre de 2004, justo en la época en que Lee Scott celebraba su “reunión de elección” sobre el medio ambiente, John Tate (que entonces tenía 86 años y estaba jubilado) fue invitado a hablar ante una asamblea de ejecutivos y gerentes de tiendas de Walmart en Dallas. “¡Los sindicatos no son más que parásitos chupadores de sangre que viven del trabajo productivo de personas que trabajan para ganarse la vida!” tronó. Los fieles de Walmart se pusieron de pie, abucheando y gritando su aprobación.
En la década de 1950, dijo Tate a la multitud, más de un tercio de todos los trabajadores del sector privado en Estados Unidos eran miembros de sindicatos. Ahora, menos del diez por ciento lo eran. «¡Sam habría estado orgulloso de ti por eso!» Tate dijo en medio de otra gran ovación. «La batalla aún no está ganada. Quiero concluir desafiándolos a reducir ese porcentaje. Ustedes pueden hacerlo y al mismo tiempo garantizar su propio futuro». Sin embargo, los sindicatos no estaban dispuestos a ceder. Nada de eso.
Aproximadamente seis meses después de la provocación de Tate a los gerentes de Walmart, la UFCW y el Sindicato Internacional de Empleados de Servicios lanzaron nuevas campañas contra la empresa. Sólo que esta vez se trataba menos de contratar trabajadores y más de derribar la empresa.
El SEIU puso en marcha las cosas a finales de 2004 cuando creó una organización sin fines de lucro llamada Centro para la Ética Comunitaria y Corporativa, que, a su vez, creó un brazo de defensa conocido como Cinco Piedras, una referencia a las rocas que David arrancó del lecho de un arroyo para matar a Goliat. El Goliat en este caso fue Walmart, y la campaña diseñada para poner de rodillas a la empresa fue bautizada como Walmart Watch.
La intención del SEIU no era arrastrar a Walmart a la mesa de negociaciones. Su membresía estaba compuesta principalmente por auxiliares de enfermería, trabajadores de atención domiciliaria y de cuidado infantil, conserjes, guardias de seguridad, personal de servicios de alimentación y empleados gubernamentales; un minorista estaba fuera del ámbito del sindicato. Más bien, el SEIU se propuso atacar a Walmart como si fuera un oponente político, con mensajes negativos constantes. «Nos referimos a lo que estábamos haciendo como una guerra aérea», dijo Janet Shenk, quien ayudó a recaudar fondos para la campaña. «No estamos organizando a los trabajadores sobre el terreno. Esto es una guerra aérea».
Parte de lo que el SEIU quería lograr al perseguir tan públicamente a Walmart era aumentar la conciencia de la gente sobre cuestiones más amplias de justicia económica que preocupaban cada vez más al presidente del sindicato, Andy Stern: desigualdad de ingresos, estancamiento salarial y escasez de buena cobertura sanitaria para los trabajadores y sus familias. «Esta fue una excelente manera de salir y decir: ‘Las grandes corporaciones están jodiendo a Estados Unidos'», explicó Stern, quien dirigió el SEIU desde 1996 hasta mediados de 2010.
Walmart Watch también quería “hacer que otras empresas se dieran cuenta de que si actúan de la misma manera irresponsable, también serán atacadas”, según un memorando interno. Mientras tanto, si se podía obligar a Walmart a aumentar los salarios y beneficios de los trabajadores, seguramente otras corporaciones harían lo mismo. «Nunca fue que fueran absolutamente los peores», dijo Shenk. «No es por eso que se molestaron con Walmart. Es porque eran los más grandes, y si cambiaran, haría una gran diferencia para el sector en su conjunto».
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Este artículo ha sido extraído de Still Broke:…